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港口官网变革,海尔或许值得我们一学
日期:2016/8/5 11:01:57  字体:+ | -
管理没有 终的答案,只有永恒的追问

  有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。管理的三要素,直到今天都非常重要。

  所谓的三要素就是:管理主体、管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人、财、物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

  很多已经生产出来入库的冰箱,检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,我们需要改变这种观念,观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。

  对于官网来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全 的书《追求卓越》,在书中列了43个 官网的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有 终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念, 要自以为非,而不要自以为是。

  执行力文化变创业文化

  官网一定是从有边界变为无边界。科斯说官网有边界,为什么要有边界呢?如果你这个官网内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代官网是无边界,我可以整合这些资源。所以海尔有一句话, 就是我的人力资源部, 就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢? 的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到 。

  海尔原来之所以比同行业的官网做得能大一点,快一点,重要的就是海尔的执行力文化。官网文化是把双刃剑,这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到,现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的 个从观念上、思想上非常难的地方。

  官网再造是以用户为中心,不是以官网为中心

  放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领。 次是福特汽车,福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须从消费者角度来讲,觉得确实是革命性。第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为,第三次就是硬件能不能不要钱,靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法,谁能做到,谁就 。海尔做到海尔就 ,海尔做不到就被淘汰。

  产品分三类件,物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能 好,没有人想这个产品 变成网器,第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。

  线性管理要改变为非线性管理

  从经典管理理论角度看,钱德勒在《规模与范围》中提出,官网的目标是把官网做大做强,规模大范围广;官网的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织,是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的,是线性管理。

  互联网时代,线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想,对今天的探索 有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到,“使人类合作的扩展变的无限广阔”。

  传统模式颠覆为平台模式

  传统经济模式下, 体现的是 和博弈,官网要做成帝国,便可以得到 一家的收入,赢家通吃, 值收入。互联网时代,传统模式要颠覆为平台模式。做成平台,需要具备两个条件: 摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统 经济转型为平台商业,从 和博弈转型为共创共赢的生态圈,从 值转型为社群用户的终生价值。

  目前,海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例,社会车辆可以 摩擦参与,进入海尔的app平台,从海尔获得订单,根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少;另外,车主可以实现“换边”,在社区登录用户资源,通过提供服务,转变为创业者。

  官网的自我颠覆

  每一次自我颠覆,都是比较困难的,特别是大官网,你既要考虑不要出现太大的问题,又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一, 多是要大家明白,如果不这么走,我们就没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。

  我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。

  我们的探索就是,把官网真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把官网原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。

  互联网带来的就是 距离, 距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权在官网手里,现在到了用户手里。现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。
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